一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙回答道：
　　因为我最了解他的心。

经营人心正是三棵树有氧管理的核心所在。洪杰经常教诲员工：“当你在别人之上的时候，把别人当人看，当你在别人之下的时候，把自己当人看”；教导管理人员：“管理是一门艺术，身为管理人员要有两张脸，仅有严肃的脸或者仅有笑呵呵的脸都是不对的。工作时要有一张公正无私的脸，八小时以外要有一张和蔼可亲的脸。对工作不打折扣，与员工和谐相处，这才是我们倡导的‘有氧管理’。”

三棵树强调一切管理从心开始，管理人员待人应掏出一颗心，做到“真心、热心和平常心”；处事应端平一碗水，做到识人忌“弱视”，选人忌“近视”，用人忌“斜视”；律己应对照一面镜，做到慎独、慎言、慎行。

在三棵树有氧管理的推行过程中，洪杰确立了“领导做得对不对、员工做得好不好、管理做得美不美”作为检验一切管理行为的标准。“领导做得对不对”主张领导层应走对路、做对事。一着不慎，满盘皆输。领导是部门目标的设计师、项目决策的策划者、团队作业的领头人，方向对路，团队成员才不致迷路。“员工做得好不好”倡导工作做对更要做好。工作中先找准方向再找好方法、先求对再求好。做对事情是职业的需求，做好事情才是能力的体现。满足于做对只能让我们成为平庸的工作者，努力于做好应当成为三棵树人挖掘潜能、挑战极限的工作作风。“管理做得美不美”强调我们的管理品质。我们的运作流程、分配方法、奖惩制度、福利政策等管理机制，均应符合绝大多数员工的共同意愿。对管理追求尽善尽美，使三棵树成为所有三棵树人成长的家园、成才的学校、成功的舞台。

（一）管理理念：钢铁般的纪律
　　有一位骑师花了很长时间驯服了一匹好马，日长月久，他和这匹马有了深厚的感情。既然有了感情，他突发奇想，这是匹好马，应该给它松开缰绳，任其自由。这以后，骑马出去时，他就把缰绳解掉了，让马儿在原野上自由飞奔。渐渐地，马知道再也没有缰绳的时候，胆越来越大，心越来越野。它一路狂奔，连骑师摔下来也不顾，直往前冲，什么道路也不看，什么方向也不辨，结果冲下深谷，粉身碎骨。

“纪律是个圈，自由在里边”。在人生的路上，任何人都要接受纪律的束缚，要学会在“圈子”内生活和工作。万物生灵皆有限制一样，安于限制，就自得其乐；出限越制，就后患无穷，如同鱼一旦离开水就难于生存的道理一样。纪律不仅是事业成功的保证，对个人而言，也是挡在悬崖边上的一道护栏，是一种关爱和保护。忽视纪律的约束，就像脱缰的野马一样，醉心于放任自流，久而久之，迟早都会失去自由的。

烧沸的开水不能碰，这是三棵树人对遵守制度达成的共识。

“没有规矩不成方圆”，三棵树的工作流程、规章制度、绩效考核等都是企业纪律的组成部分，规范着每一个人，确保公司决策的有效落实与工作指令的正确执行，没有例外和通融的余地。

三棵树既是一个家庭，又是一所军营。管理是严肃的爱，我们既普及柔性关怀，也强调刚性制度。三棵树在执行纪律方面近乎苛求。原则不能背离、纪律不能违反，纪律是为人处事的“红线”。纪律面前人人平等，无论职位、资格或亲疏，一旦触犯严惩不贷。

◇纪律面前人人平等
　　2007年9月的一天，董事长洪杰来到公司新厂房，视察新厂各类生产运营情况。当他在向车间主管人员指导工作的时候，手机响了，洪杰随手接听，并没有注意到自己已经身处严禁使用手机的生产禁区。他的行为随即被文化小组成员注意到，在示意洪杰关闭电话的同时，小组成员毫不客气地现场开具了50元的处罚通知书。

第二天，对董事长的通报批评出现在公司内部OA平台的“企业文化检查每日通报”里。

◇信誉是一次性的奢侈品
　　2007年1月9日，家具漆部某技术员在新厂房打板后提样品回公司，当时恰逢部门领导开会，他嫌签字麻烦，抱着侥幸心理在样品出门条上私签领导姓名。细心的公司门卫在检查时发现出门条存在可疑之处，经调查得知真相后坚决不予放行。事发后，公司随即宣布对该员工予以辞退处理。所有三棵树人不仅要成为企业诚信文化最有力的宣传者，更要自觉成为对内对外诚信的代言人。

（二）管理方法：
　　1、目标管理：五年规划→壹年计划→季计划→月计划→周计划→晨会

三棵树一切管理活动均围绕和服务于既定战略目标，以分解和执行为手段，以圆满达成预期目标为宗旨。

一方面，三棵树强调“目标导向”的运作理念。首先设定战略性的整体总目标，再由总目标分解成各部门、各单位乃至个人的具体目标。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融汇成结构合理、逐层递进、方向明确的目标连锁体系。

另一方面，公司强调“目标分解”的执行理念。首先针对目标制订出周详严密的计划，既包括每个目标完成的具体期限，还包括达成目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。

以二五规划为例，三棵树对五年后企业要达到的规模和预期目标都做了具体阐述。在目标管理方面，企业将五年内每年要达到的销售指标和发展阶段逐一分解到每一年。

每年一月份，企业的年度工作会议长达10天。在这10天时间里，全体管理人员对企业未来一年的具体发展目标、改革方向、主要销售指标、各部门主要工作事项等分别进行讨论，讨论以各部门负责人台上述职、台下16个部门逐一点评的形式进行。述职报告不合格的，重新再来。2007年初制定二五规划时，40多位管理人员共提出了600项建议，共采纳280多项，具体又分解到不同部门的年度目标和计划中。并最终形成共识。年度会议结束后，由各部门将工作事项和计划目标分解到每一个月，并向公司提交已经逐月分解的年度工作计划。

在季度会议上，述职报告形式与年度会议一样，具体增加了上个季度上个月的工作总结、存在问题和解决思路。季度会议一般选择在公司以外的地点举行，方便思想突破、思维活跃。

每月上旬（一般在7－9日选择一天），公司分别召开后勤系统、营销系统月度会议，对月度工作进行总结和安排。会议不是简单的工作流水帐汇报，各部门均必须在会上重点提出自己月度工作存在的问题并提出解决方法，每个部门汇报结束后由其他相关部门进行评议。由于各部门均面对其他相关部门，并非单独向董事长汇报，上下级之间、跨部门之间的各类沟通、协调、配合事宜均可直接提出并协商解决，或由董事长现场拍板，从而有效提高了工作效率。

每周一，各部门均必须召开周例会，对本周工作按月计划分解到每个人。同时，周工作安排须及时上交公司领导并在内部OA办公系统公布，由其它部门予以监督。部门协调会则在每周总经办会议上得以部署和落实。

每天早晨，各部门必须利用15分钟左右的时间，对一天工作进行总结、安排与落实。这样，各级管理人员能够清晰了解每天每个员工的工作进度并随时跟踪、调整。

这样，通过从“五年规划→ 一年计划→季计划→月计划→周计划→晨会”的逐一细化分解，三棵树将五年规划最终落实到了每天、每个人、每件事。

所以，三棵树的目标管理实质上也是组织管理的具体体现，目标管理使权力下放，使责、权、利三者的统一成为可能。 而在会议上，各部门领导的思维能力、组织能力、演绎能力、统筹能力和口头表达能力得到最大化体现，实则是一次又一次的竞职演说。

目标管理的推演与落地，让中高层管理人员不必做到事必躬亲，通过适度的授权有利于激发基层员工在企业的大目标下，焕发工作热情和挑战欲望，也有利于促进员工自我清理、自我完善的能力。

2、信息管理：OA、LED、ERP、短信、电话视频
　　信息时代，打造现代化的企业就应推倒“内部防火墙”，打造“信息绿色通道”，交叉的信息平台、顺通的信息流是实现信息化管理的条件。

在三棵树，任何部门或员工均可获得对称、透明的信息。在信息的对外传播方面，三棵树网站以及每月出版、发行量近3万份的《三棵树》报不断向全国经销商、分销商、相关合作伙伴传递企业新闻、资讯、行业动向和各地成功营销案例。在企业内部，公司最新的管理动态、企业文化典型案例、先进事迹都会及时通过OA、LED、ERP、短信等沟通平台公开发布，为企业文化的宣导贯彻推波助澜。针对外部经销商和驻外人员，公司开通了短信发布系统，将各类信息第一时间进行传递；区域经理和总部之间则通过电话会议随时保持沟通。

信息平台也是公司内部实现办公自动化的传达载体，三棵树OA办公自动化系统是每个员工每天上班必须登录的网站，确保了上传下达的及时和高效。同时，部门主管可将最新的工作计划和分解表通过OA系统发至每位员工，直接提高工作效率，加快对战略决策、市场资讯和工作计划的快速处理能力，减免行政程序、降低沟通成本。

在终端，三棵树200多名驻外人员透过月报、周报、日报，在规定时间内及时将客户进货量、实际销售量、队伍变化、库存动态、市场动态、消费喜好、竞品动向及分销网络拓展等信息发回公司总部，确保厂商信息渠道的畅通无阻，为相关部门决策提供了及时的资讯。

为保证企业及时掌握外部信息，三棵树在每个部门设立了专职的信息专员。信息专员的主要职责是和各部门、驻外区域经理、供应商、外联机构等联络并按照要求更新完善的信息后及时汇总上呈；同时按照流程督促各级人员向各级经销商、供应商以各种形式发送信息，并对发送结果进行抽查确认。公司每月召开一次信息专题会议则对当月信息发送情况进行及时总结和汇总。

三棵树企业信息管理手段和方式仍然在不断改进和深化，目前，公司正在积极筹建针对区域经理的电话视频会议以及针对全体经销商的网络平台，加速构建立体化的信息快车道。

3、绩效考核
　　绩效管理是人力资源管理中的一个系统工程，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。在三棵树的考核理念里，考核是手段、不是目的；考核是分享、不是克扣，考核在于激发员工的积极性，达成公平分配，不让奉献者吃亏。考核旨在充分调动员工的积极性，客观评估员工的付出与价值，搭建收入与工作业绩、公司效益相结合的薪资体系，激发内在潜能，促进企业的稳健发展。在绩效考核导入动员会上，洪杰语重心长地说：“三棵树不能成为养老机构，不能成为大公社。我们要以合理、合情的绩效考核消灭大锅饭思想，打破唯资历论，废除太平意识，以绩效论贡献、论岗位、论职位、论升降、论待遇。”

三棵树绩效考核针对全体员工，核心考核对象是中高层主管。以此提高主管的科学管理水平，推动主管自发加强对本部门员工的职位管理、目标分配、辅导力度，密切与员工之间的合作关系。借助对主管的重点考核敦促主管以教练的心态和清晰的绩效管理思路，对员工绩效进行及时跟踪、有效沟通、合理评估，将所管辖的部门带领成整体互动、均衡发展的卓越团队。更重要的是，在“全员营销”理念下，后勤部长的绩效加入挂职客户的销售考核指标，强化后勤部长的市场观念和服务意识，主动关注挂职市场的销售状态和客户需求。

同时，三棵树努力改进考核标准不严谨、考核内容不完整等因素导致的偏差，每月至少一次对考核体系进行修正。公司尊重员工的申诉，把处理考核申诉作为催化沟通、增进理解的机会，注重员工对处理结果的满意度。

4、流程管理：200多条流程
　　流程管理讲求“精细管理、敏捷经营”，三棵树200多条流程，目的在于发挥效能的最大化。管理流程好比企业健康运行的《孙子兵法》，善用者事半功倍，不善者则事倍功半。

流程的适用性与合理性评估标准，在于即使是新进员工，依照流程也能够在短时间内展开工作、融入团队。三棵树强调各流程设计部门，要善于改进、总结、整合各类已经优化的、已经被证实行之有效的工作流程，最大程度地实现流程清晰、便于内控。

以流程促效益，是三棵树持续精进流程的目标。在这一思想指导下，三棵树逐步建立起便捷、高效、量化、明确的业务服务流程，为创造客户满意度提供了有力保障。

5、每日文化检查
　　在洪杰的理念里，三棵树人不仅要形成利益共同体、发展共同体，还要形成文化共同体。长期不懈的文化检查制度才能让文化落地生根，让文化深入人心。

三棵树有专门的一支文化宣传和督导队伍：企业文化检查小组。这个小组由洪杰自己亲自担任组长，组员由多部门部长和员工代表等近20多人组成。

每日文化检查由两名文化小组成员轮流担任，在每天上班时间，有权出入企业内部除特定场所以外的各类区域，他们严格按照规范的《企业文化检查流程》，随时对上至董事长、下至基层员工的任何人、任何工作进行检查。这种“地毯式巡查”涉及礼仪规范、规章制度、6S规范、安全规范、服务承诺、流程规范等内容。在检查过程中，就连洪杰本人也曾经先后几次被点名批评并罚款。

每日文化检查结果在次日早上九点前通过OA企业文化平台公布，企业文化小组成员针对检查过程中发掘的好人好事或者违规事例进行宣传或曝光，以达到鼓励或警示的目的。对于任何违规或错误行为，所属部门主管必须及时回复相关整改意见，并在内部检讨、自我检查。优秀的部门和个人可以根据企业核心价值观竞逐“诚信、责任、学习、执行、卓越”单项奖，还可参与评选企业文化先进集体和先进个人；而落后部门也将“荣获”相关惩罚。因此，企业文化检查结果往往让违规的员工和部门直接产生“当头棒喝”的警醒，督促他们及时整改。

走进三棵树整洁明亮的办公室，所有盆栽植物的叶子毫无灰尘。这首先归功于三棵树清洁工人付出的辛勤劳动，文化检查制度也是“功不可没”。在企业文化的日常巡查中，三棵树对文化的务实、对细节的苛求远不止于此。比如食堂满意度调查也是企业文化检查的内容，考核的标准就是员工是否吃好喝好，85%以上满意才能通过考核。

已持续开展了2年时间的文化检查工作，让三棵树企业文化在长期运行中不变形、不走样、不偏离，时刻让企业文化融入日常工作之中，发挥了激励、督导和规范各部门工作的积极作用。

三棵树每个部门每个月至少要总结一个企业文化案例（无论正面或反面），并经由企业文化推广小组评估，引导员工主动参与企业文化建设，又为公司的文化管理提供了大量鲜活的、真实的典型案例。

6、制度手册
　　再完善的制度，没有推行、没有强化，也会变成贴在墙上的装饰品。

三棵树一方面制订完善的制度手册（每年汇编一次），另一方面通过不间断的培训、考试，加深员工对制度的理解，强化对制度的执行。

三棵树所有的制度都在于营造监督与被监督的民主氛围。凡有违法违纪的行为，都逃不过制度这双“雪亮的眼睛”。正如洪杰所说的那样：制度第一，绝对执行，没有例外。在制度面前，每个人都是透明的。在三棵树，人人对制度心中有数，制度成为员工工作中一种下意识的提醒，有效地减少员工无意识的违纪现象。

◇三棵树“企业文化考试”
　　2006年4月7号傍晚，一支大巴车队驶进了莆田学院的大门。车门打开，鱼贯而出的是几百个三棵树员工，他们身着统一的黑色西服或灰色工作服，谈笑风生走进了学院的教学大楼。当天晚上，三棵树员工在这里参加公司举办的“企业文化知识考试”，除董事长外的公司总部所有人员全部进行考核，共289人。

本次考试邀请莆田学院的老师对考场进行监考，要求所有“考生”都要错开坐，确保考场秩序井然。由于公司规定90分即为不合格，所以对于这次考试，各个部门都高度重视，在考前都集中进行培训和辅导，以确保自己部门可以顺利过关。几天后公布的成绩表明： 50%以上的员工在这次文化考核中取得了满分的优异成绩，不合格者（90分以下）仅有两人。

后几天，各地分公司也举行了类似的企业文化考试以及流程考试，同样取得了比较优异的成绩。